Орин взял на себя заботу о «задней комнате», дав мне возможность сосредоточиться на том, что представало взору клиента. Сейчас, оглядываясь назад, я понимаю, что как раз задняя комната и есть та арена, где зарабатывают очки. В футболе часто говорят: «Гол забивает нападающий, а выигрывает матч защитник». В бизнесе мир видит только «переднюю комнату»: в нашем случае это кофе, кофейни, стиль, брэнд. Но выигрываем сражения мы в «задней комнате». Эффективность нашего тыла и обеспечила финансовый успех Starbucks. Именно это и стало главным вкладом Орина в развитие компании. Благодаря ему я выгляжу намного лучше, чем есть на самом деле.

ГЛАВА 12. Ценность догматизма и гибкости

Если вы желаете полфунта кофейных зерен со вкусом лесных орехов, в Starbucks вы этого не купите. Но если хотите приправить свой caffe latte сиропом из лесных орехов — нет проблем.

Такое разграничение покажется многим очень уж тонким. Зачем так пуристически отказываться от продажи искусственно ароматизированных кофейных зерен, если мы добавляем ароматизаторы в эспрессо?

Решить, в чем именно можно пойти на компромисс ради удовлетворения клиентов — одна из самых сложных задач бизнеса. В Starbucks есть два постулата, на первый взгляд, противоречащих друг другу.

Мы верим, что бизнес должен что-то значить. В его основе должен быть какой-то оригинальный продукт, превосходящий ожидания клиента.

Мы также верим в то, что должны просто говорить «да» в ответ на требования клиента. Хорошая розничная организация может отклониться от заданного курса ради удовлетворения клиента.

В первые годы мы постоянно спорили о том, как далеко можно зайти в согласовании этих принципов. По некоторым вопросам я отказывался сдвинуться с места. Во–первых, франчайзинг: мы никогда не доверяли свое качество другим предприятиям. Во–вторых, искусственно ароматизированные кофейные зерна: мы никогда не загрязняли наш высококачественный кофе химикатами. Продажи в супермаркетах: мы никогда не засыпали свой кофе в прозрачные пластиковые контейнеры, в которых он мог залежаться и потерять свежесть. И, наконец, мы никогда не переставали стремиться сделать чашку кофе идеальной, покупая лучшие зерна и обжаркой доводя их до совершенного вкуса.

Это были ключевые решения, хотя наши ценности и желание создать узнаваемый брэнд иногда становились причиной конкурентных недостатков. К концу 1980–х бизнес по продаже высококачественного кофе начал быстро расти, и большую его часть составляла продажа молотого кофе и кофейных зерен в супермаркетах. Брэнды вроде Millstone и Sarks быстро стали популярны, и объемы их продаж намного превосходили Starbucks. Мы легко могли удвоить или утроить продажи за счет супермаркетов. Но было важно, чтобы Starbucks сохранила свое явное отличие от кофе из супермаркетов.

В тот же период около 40% продаж качественного кофе было результатом новой моды на кофейные зерна с ароматами ванили, ирландских сливок и мятного мокко. Мы не видели особого смысла в покупке лучших кофейных зерен в мире только затем, чтобы замаскировать их вкус. Мы также отказывались сначала и от добавления ароматизирующих сиропов в latte, по той же причине.

Надо было делать выбор, когда несколько конкурентов начали использовать для общенационального расширения франчайзинг, угрожая обойти Starbucks. В 1991 году один из них даже превзошел нас по количеству кофеен, хоть и ненадолго. И все же я настаивал на том, чтобы все кофейни компании принадлежали ей, судьба всегда была в наших руках.

Хотя я начал с длинного списка вещей, которые Starbucks никогда бы не сделала, постепенно пришлось понять, что компромисс необходим. Но не в отношении наших ключевых ценностей. Каждый раз, когда приходилось принимать трудное решение, мы долго спорили и соглашались с новыми решениями только когда были уверены, что не размываем целостности того, за что ратуем.

Когда все-таки можно дать клиенту то, что он хочет

Поступиться догмами нас заставил Говард Беэр. Прежде мы относились к кофе почти благоговейно. Он же принес дух компаний, где, если вы действовали не в интересах клиента, двери бизнеса закрывались.

Когда в 1989 году Говард пришел в Starbucks, он знал ее как потребитель и стал беседовать с бариста и посетителями. Он услышал такие вещи, о которых мы до этого предпочитали не знать, и заставил нас пересмотреть свои ценности в свете предпочтений клиентов.

Одно из замечаний было совершенно четким: многие посетители хотели, чтобы мы подавали обезжиренное (снятое) молоко.

Говард проработал в Starbucks менее месяца, когда однажды пришел ко мне и спросил:

Вы читаете карточки комментариев посетителей?

Конечно, — сказал я. — Я читаю их все.

Как же получается, что вы не реагируете?

Не реагирую на что?

Посмотрите, сколько людей хотят обезжиренное молоко.

Ну, я проводил дегустацию latte и капуччино, сделанных на основе обезжиренного молока, несколько раз в этом году. Они просто невкусные.

На чей вкус? — Говард явно выходил из себя, слушая мои ответы.

— Мой, и Дейва.

Ладно, прочтите карточки посетителей. Наши клиенты хотят обезжиренное молоко! Мы должны дать им его.

Я ответил, и Говард постоянно напоминает мне это: — Мы никогда не будем предлагать обезжиренное молоко. Это не наш стиль.

В тот момент одно упоминание об обезжиренном молоке в Starbucks приравнивалось к государственной измене. Нашей целью и сейчас, и тогда было донести до Америки атмосферу настоящего итальянского эспрессо-бара. Но на самом деле, latte и капуччино — эспрессо с обработанным паром молоком и пеной–быстро стали самыми популярными напитками. Некоторые кофейные пуристы насмехались, говоря, что, предлагая теплые молочные напитки, мы угождаем людям, которые не являются истинными любителями кофе. Но эти напитки дали нам возможность представить великолепный кофе тем, кто обычно никогда его не пил.

К 1989 году несколько менее крупных конкурентов, особенно в Сиэтле, предлагали latte с обезжиренным или двухпроцентным молоком. Заботясь о здоровье и снижении веса, все больше и больше американцев избегали употреблять цельное молоко. Но мы считали, что снятое молоко на вкус жидкое и резкое и сделает кофе Starbucks менее вкусным.

И все же Говард пошел в свой крестовый поход и стал искать способы дать клиентам то, что они просили — какой бы плохой ни считали эту идею кофейные пуристы. Однажды один такой защитник кофе столкнулся с Говардом в узком коридоре неподалеку от его кабинета. Стоя нос к носу, он сказал: Это не соответствует нашим принципам соблюдения качества кофе. Это испортит его. Скоро мы дойдем до того, что будем делать все, о чем ни попросит клиент.

Вы с ума сошли? — вспоминает свой ответ Говард Беэр. — Разумеется, мы сделаем все, о чем они нас ни попросят!

Хотите верьте, хотите нет, но проблема обезжиренного молока вызвала один из самых горячих споров в истории Starbucks. Я боролся. Дейв Олсен боролся. Директора кофеен были возмущены. Что за человек этот Говард Беэр, хотели они знать, и неужели он действительно хочет, чтобы мы стали предлагать обезжиренное молоко?

Некоторые заведующие кофейнями пришли к Говарду и стали спорить:

Мы никогда не сможем сделать это технически. Невозможно справиться больше чем с одним видом молока, это разрушит весь бизнес.

Но Говард был непреклонен и настоял, чтобы мы хотя бы попробовали.

Это может показаться не совсем логичным, но проблема поразила прямо в сердце нашу фундаментальную преданность качеству. Если придерживаться убеждения, что «все имеет значение», как можно подавать напитки, вкус которых нам не нравится?